Die Herausforderung
Wer schnell international expandieren will, denkt sofort an die Akquisition von Unternehmen. Für Dienstleitungsunternehmen ist dies eine große Herausforderung, da für einen nachhaltigen Erfolg Geschäftsmodell, Integration und Kultur ineinandergreifen – für alle Parteien.

Der Weg
Die strategische Vorgabe allein führt nicht zum Erfolg. Zunächst sind ehrliche Antworten auf grundlegende Fragen gefordert: Warum eine Akquisition? Nach welchen Kriterien?
Wie wird das Unternehmen integriert? Was sind kritische Faktoren? Aber auch: was bietet der Markt?
Im Spiegel des Marktangebots wird sich herausstellen, dass der Firmenkauf ein iterativer Prozess wird. Ein Abwägen, Abschätzen und Nachfragen, was möglich ist. Der Firmenwert kann nur erhalten oder gesteigert werden, wenn Integration und Weiterentwicklung einer klaren Strategie folgen. Das Heben von Integrationssynergien allein reicht nicht aus.
Wir haben diesen Weg vom Marktscouting bis zur Vollintegration mehrmals durchlaufen. Chancen und Hürden lagen dabei oft eng beieinander. Wir helfen beides zu unterscheiden.

Die Herausforderung
Nach erfolgreicher Firmenakquisition gilt es, Kunden und Mitarbeiter nicht zu verlieren sowie bereits identifizierte Synergien zu realisieren.

Der Weg
Was während der Due Diligence theoretisch gerechnet wurde, muss nun Realität werden. Gerade bei der Integration von größeren Unternehmen geht es immer um Menschen und um die Entwicklung des bezahlten Wertes.
Immer wieder kritisch dabei: Personal- und Systementscheidungen. Wer „siegt“, wer „verliert“?
Dem Führungspersonal steht eine äußerst intensive und persönlich aufreibende Zeit bevor. Während Sachentscheidungen in der Regel direkt akzeptiert werden, liegt es an den Führungskräften, Kunden wie Mitarbeiter persönlich einzubinden. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass nur Schnelligkeit und Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen zum Erfolg führen. Ist dies geschafft, können Gemeinsamkeiten aufgebaut und Zukunft gestaltet werden.

Die Herausforderung
Ein Kunde sucht nach einer Lösung für fehlende europäische Standards für seine Immobilien in China.

Der Weg
Eine Lösung impliziert einen Greenfield-Markteintritt in den chinesischen Markt. Was tun? Man fährt nach China und sieht einen nahezu unendlichen Markt an dem die eigene Firma gar nicht teilhat.
Gesellschafter und Business Development musste eingestimmt, aber auch Team für vor Ort gefunden werden. Der Weg führt über eine Joint Venture-Gründung mit dem Kunden und einem chinesischem Partner auf unbekanntem Terrain: Geänderte operative Abläufe, unbekannte Kostentreiber, unerwartete Rechtsvorgaben und ein schier unüberschaubarer Weg zu einer Firmenzulassung.
Dank eines hocheffektiven Teams vor Ort sowie einem permanenten Blick hinter die Kulissen war eine Realisierung innerhalb von eineinhalb Jahren von dem ersten Angebot bis zum „go live“ möglich.
Für den interkulturellen Erfolg war sicher ausschlaggebend die permanente persönliche Präsenz und das enge verbindliche Zusammenspiel des Managements.

Die Herausforderung
Ein großer Portfoliokunde ändert sein FM-Vertragsmodell von Festpreis auf ein sogenanntes integriertes „Principal Model“. In kurzer Zeit ist der Betrieb von Hunderten Immobilien auf „outcome based“ Service Level mit Management-Kennzahlen und harten Einsparvorgaben umzustellen.

Der Weg
Die Geschwindigkeit der Veränderung wurde maßgeblich durch die Einführung neuer Rollen wie z.B. das „Performance Management“ erreicht. Accountleitung wie auch Dienstleistersteuerer erlernten gemeinsam, das Portfolio zunehmend nach Managementzahlen zu steuern und nicht mehr auf „Zuruf“. Mitarbeiter mussten lernen, dass Fehler erlaubt – aber nicht zu wiederholen sind. Eine systematisch aufgebaute Liste möglicher Einsparansätze (auch zulasten von Leistungsinhalten und Service Level) brachte die notwendige gemeinsame konstruktive Diskussion über Einsparmöglichkeiten, die zuvor versperrt war. Einsparungen von mehr als 30% waren die Folge.

Die Herausforderung
Im angelsächsischen Kulturkreis zeigten sich wesentliche Effizienzvorteile bei operativer und administrativer Organisation eines FM-Unternehmens. Diese Effizienzsteigerung sollte nun auch in den kontinentaleuropäischen Landesorganisationen realisiert werden.

Der Weg
Die rechnerische Effizienz allein reicht nicht aus, um Mitarbeiter und formale Randbedingungen (Betriebsverfassungsgesetz!) mit einem „Target Operating Model“ unter einen Hut zu bekommen. Während noch jeder dem Kernargument „es geht effizienter“ folgen kann, so ist der konkrete Prozess des Wandels die Herausforderung. Einerseits sind Ziel und Weg verständlich darzulegen. Andererseits sind landesspezifische Regularien einzuhalten und Betriebsräte einzubinden.
Wesentlicher Garant des Erfolgs war aber eine Kombination aus einem interkulturellen Transfer und der persönliche Integrität der Führung. Nicht zu vergessen: Laufende Kommunikation bei gleichzeitiger Einbindung möglichst vieler Mitarbeiter.

Die Herausforderung
Innovative Technologien schaffen neue Geschäftsmöglichkeiten. Ist die Idee erst geboren, ist die größere Herausforderung, das passende Geschäftsmodell zu entwickeln und es an den Markt zu bringen.

Der Weg
Technologie: Anhand von Spannungsschwankungen im Netz einzelne Verbraucher identifizieren und ihren Verbrauch zu messen.
Während der klassische Gebäudetechniker noch der zugrundeliegenden Physik mit Skepsis gegenübersteht, so war die eigentliche Herausforderung, dass eine neue Technologie und ein neues Geschäftsmodell (SaaS) nicht im Bestandsgeschäft entwickelbar sind.
Eine „Special Purpose“ Gesellschaft – hier mit Venture Capital Finanzierung – entstand. Eine fokussierte Unternehmensleitung, aber auch der eigene Beirat haben es ermöglicht, dass sich technisch wie unternehmerisch das Geschäftsmodell überhaupt entwickeln konnte. Geschäftsrisiken und -chancen zeigten sich in dieser „Modell-Unternehmung“ und wurden steuerbar. In der normalen Führungsstruktur eines Konzerns wäre das Unternehmen untergegangen.

Die Herausforderung
Fleißaufgaben durch Digitalisierung vereinfachen: Die Zahlung und Prüfung von Energierechnungen im Auftrag eines Kunden ist für Gebäudedienstleister eine übliche Leistung. Die Vielzahl von Einzelrechnungen macht das Geschäft ressourcenfressend und margenschwach.

Der Weg
Viele Unternehmen haben in der Kreditorenbuchhaltung schon automatisierte Belegerkennung mit Scan und OCR Software. Das schafft die Grundlage für die einfache Digitalisierung von Fleißaufgaben: Ein voll digitales Produkt entstand dadurch, dass bei der digitalen Belegprüfung auch für die Kundenanwendungen automatische Routinen und Metadaten angelegt wurden. Wiederkehrende Abweichungsmuster konnten systematisch erfasst und Mahn- wie Zahlungsfristen automatisiert überwacht werden. Eine kleine aber effiziente Anwendung, die aufgrund des hohen Standardisierungsgrades von Energiebelegen einfach umzusetzen war.
Kommt das System deutschlandweit zum Einsatz, so sammelt es nebenher noch aktuelle Marktdaten und bietet Benchmarks.

Die Herausforderung
Zielführende Kommunikation mit vielen Menschen an dezentralen Orten: Große Projekte, wie eine FM Implementierungen eines Großportfolios oder Firmenintegrationen, haben immer die Anforderung effizient mit vielen Menschen im Austausch zu stehen.

Der Weg
Moderne Technologien helfen: Was auf konventionellem Weg über viele Interviews und einer Reihe von Workshops abgebildet worden wäre, haben wir stattdessen in eine interaktive Crowdsourcing-Kampagne („Clever Together“) verlegt. Mit deren Hilfe wurden die Teilnehmer auf eine Diskussions-Plattform eingeladen, um dort in einen intensiven, geschützten und auf Freiwilligkeit basierten Austausch zu treten.
Hierdurch wurde schnell klar, wo der Schuh wirklich drückte: Dokumentation, Unterstützung durch Assistenzen, Datenablage, Systemlandschaft, Kommunikationsmittel und einige andere mehr.
Durch die geführte Kommunikation der Crowd-Plattform konnten Aussagen schnell verdichtet, Rückfragen effizient gestellt und weiterführenden Diskussionen eigene Räume zugeordnet werden.
Breite Unterstützung für den Maßnahmenplan, deutlich verkürzte Projektlaufzeit, hohe Ressourceneffizient und ein unüblich hohe Durchdringungsquote von 60% aller involvierten Personen belegten einen übergroßen Erfolg.

Die Herausforderung
Die Post-Merger-Integration eines neu erworbenen Unternehmens in England kommt ins Stocken, da sich herausstellt, dass die operativen Prozesse von den in GuV und Bilanz dargestellten Begebenheiten entkoppelt haben und deutlich weniger effektiv sind.

Der Weg
Es wurde schnell klar, dass es nicht ausreicht, Prozesse zu reorganisieren, ein transparenteres ERP Systems einzuführen oder „hot spots“ – wie z.B. den Technische Service – zu restrukturieren.
Tatsächlich mussten die täglichen Abläufe operativer und administrativer Funktionen Schritt für Schritt verstanden und optimiert werden. Dabei stellt sich „ein Prozess“ meist als eine große Bandbreite unterschiedlicher Abbildungen vergleichbarer Tätigkeiten dar. Bei einer landesweiten Organisation, in der fast jeder Mitarbeiter vorgeschriebene Prozesse unterschiedlich interpretiert, ist dies schwer einheitlich auszurichten.
Abhilfe brachte ein konsequenter Einsatz von Six Sigma Workshops: Durch die Anwendung einer allgemein anerkannten Standardmethode war es möglich, schnell und kosteneffizient externe Unterstützung koordiniert in das Unternehmen zu holen. Einheitliche Prozesse bildeten sich heraus, ohne den klassischen Beraterweg detaillierter Prozesshandbücher, die am Ende keiner liest.